Risignificare la crescita dell’innovazione a base culturale in termini di capacità e di creazione di valore, richiede un nuovo sguardo sugli ecosistemi e una riprogettazione dei programmi di supporto. Abbiamo provato a capire come attraverso cinque casi studio di organizzazioni attive nel campo della produzione musicale e dei festival che riconoscono nel radicamento territoriale un principio guida.
Il processo di mainstreaming è, per certi versi, intrinseco alla produzione culturale. Per molte iniziative innovative, i momenti di crescita — come investimenti, riorganizzazioni, ecc. — rappresentano punti di svolta critici: è qui che può capitare di confrontarsi con modelli basati sull’integrazione verticale per raggiungere pubblici più vasti. In quest'ottica, l'economia orientata al profitto diventa la via più comune per industrializzare la cultura, all'interno di un sistema che redistribuisce il valore principalmente a chi si assume il rischio d'impresa.
Da questa prospettiva, la produzione musicale, e, al suo interno, uno dei format più diffusi per la sua disseminazione cioè i festival costituisce un campo di osservazione privilegiato, poiché storicamente attraversato da dinamiche di mainstreaming in un contesto popolato da realtà indipendenti. Realtà che sono collocabili all’interno di uno strato intermedio di offerta tra eventi e festival di grandi dimensioni strettamente legati ai mercati delle agenzie artistiche e alle piattaforme di ticketing ed eventi di nicchia fuori dal mercato. Come ricorda Damir Ivic a proposito della parabola evolutiva di un festival “intermedio” come Jazz:Re:Found “chi è rimasto a metà ha vita difficile. Una vita bella, una vita fatta sempre di scelte oculate e di competenza e di passione, ma difficile. Da un lato per mantenere rilevanza sembra quasi tu sia obbligato a giocare nel campionato dei grossi grossi, dall’altro lato sei ormai troppo grande, storico, rispettato ed established per giocare in quello dei piccoli (...) La soluzione? Restare umani. Essere bravi e non ingenui, ma restare umani. E farsi venire ogni volta delle piccole nuove idee. “Restare umani” che significa? Significa prima di tutto salvaguardare il clima positivo ed “orizzontale” all’interno del team di lavoro, e – spesso le due cose sono strettamente collegate – anche nel rapporto col proprio pubblico”.
A partire da queste riflessioni diventa cruciale comprendere come agiscano tali processi adottando il punto di vista di chi li approccia criticamente, tentando di rigenerare competenze e cultura “indie” nell’epoca dello streaming e dei talent show. È dunque possibile proporre modelli di produzione che non siano immediatamente assorbibili dalle logiche dell’industria musicale, o che riescano, almeno a determinate condizioni, a interagire con essa? E in questo quadro, quale ruolo gioca il “principio territoriale” che connota le produzioni musicali volte all'attivazione e alla rigenerazione di processi di sviluppo locale a base culturale?
Per rispondere a questi interrogativi abbiamo svolto un’indagine sul campo basata su casi studio qualitativi condotti su cinque iniziative di produzione e divulgazione musicale che, in forme e modi diversi, cercano in modo intenzionale di costruire un rapporto con il contesto territoriale che riconoscono come proprio. La ricerca è stata realizzata grazie a Scuola di Impresa Sociale e commissionata da Music Innovation Hub (MIH). Quest’ultimo è un player innovativo della produzione musicale sostenibile e a impatto che opera attraverso produzioni proprie e partecipazione a progetti dell’industria musicale. MIH è una sorta di interfaccia tra produzione indipendente e mainstream che viene sempre più spesso sollecitato da fattori di origine endogena legati, ad esempio, a progetti locali di rigenerazione di infrastrutture sociali per scopi di uso collettivo attraverso la cultura e in particolare la musica.
Chi è rimasto a metà ha vita difficile. Una vita bella, una vita fatta sempre di scelte oculate e di competenza e di passione, ma difficile. La soluzione? Restare umani. Essere bravi e non ingenui
La selezione dei casi studio non è avvenuta sulla base di una forma giuridica prestabilita, ma per affinità di scopo. Questo criterio non è solo metodologico, ma costituisce esso stesso il primo elemento di apprendimento della nostra ricerca. Abbiamo infatti incluso iniziative caratterizzate da alcuni tratti comuni: un orientamento di ricerca alla produzione culturale, intesa non come mero intrattenimento ma come strumento di indagine; un approccio site-specific legato a intenti di risignificazione dei luoghi; un modello di sostenibilità economica “anfibio” che tende a diversificare le risorse per esigenze di sostenibilità e autonomia e infine una vocazione formativa basata su processi co-costruiti intorno a palinsesti volti a favorire la crescita culturale e capacità tecnica degli attori locali.
Attraverso l’analisi documentale e le interviste con i promotori delle iniziative, la ricerca ha approfondito tre dimensioni chiave: il profilo organizzativo, guardando al posizionamento tra la filiera indipendente e quella mainstream; la sostenibilità economica, approfondendo in particolare il ruolo delle attività “non core”, cioè non strettamente legate alla produzione musicale; il rapporto col territorio in termini di influenza esercitata dai soggetti istituzionali (pubblici e privati) nelle politiche di rigenerazione.
Questo impianto metodologico ha consentito di analizzare aspetti legati ai modelli di business, alle competenze distintive e alla replicabilità delle iniziative che verranno presentate di seguito.
Almare nasce a Torino tra il 2017 e il 2018 con l’intento di superare la separazione tra produzione musicale e arti visive, adottando un approccio misto tra produzione intesa come creazione di nuove opere, ricerche e progetti espositivi e promozione / disseminazione, assimilabile all'attività di booking e organizzazione di concerti, lavorando a stretto contatto con artisti e agenzie. Una particolarità che connota l’associazione è la scelta, a differenza degli altri casi, di non avere nessuno spazio in gestione diretta. L’impianto organizzativo si regge su una rete informale di project management, dove la scrittura progettuale si configura come una vera hard skill non intesa come semplice redazione di testi, ma come capacità di design progettuale necessaria per vincere bandi e strutturare ricerche complesse. A questa si affianca l'offerta di servizi tecnici come l'ingegneria del suono. Tra gli sviluppi futuri Almare vorrebbe puntare sulla formazione, con una summer school sulla curatela delle pratiche sonore oltre a progettualità dove l’impatto sociale è intenzionalmente ricercato ad esempio attraverso la collaborazione con associazioni di persone migranti.
Canti Magnetici si costituisce nel 2015 ma il suo percorso è caratterizzato radici lunghe che affondano nella scena underground di Taranto di fine anni duemila dove la produzione musicale rappresentava una modalità per mappare spazi dimenticati e dare valore a economie di prossimità ai limiti dell’informale. Successivamente si è caratterizzata per una doppia evoluzione operando parallelamente come etichetta discografica e come direzione artistica di festival, il principale dei quali si tiene a Castrignano dei Greci nel leccese. La strategia di Canti Magnetici consiste nel creare cortocircuiti tra produzione culturale di nicchia e rigenerazione comunitaria grazie a una competenza maturata nel tempo di "lettura del momento" all’interno di contesti relazionali complessi. A ciò si unisce la capacità di intercettare risorse definite "ancillari" grazie alla partecipazione a bandi nazionali.
Un orientamento di ricerca alla produzione culturale; un approccio site-specific legato a intenti di risignificazione dei luoghi; un modello di sostenibilità economica “anfibio” che tende a diversificare le risorse per esigenze di sostenibilità e autonomia e infine una vocazione formativa basata su processi co-costruiti
Microclima agisce a Venezia e si definisce un progetto culturale “atmosferico”, che “respira” la presenza di eventi culturali istituzionali come Biennale pur non collaborando ma anzi con un modello di intervento e di business atipico: si affida infatti a partner istituzionali con dinamiche di scambio di mercato, rifiutando i classici finanziamenti pubblici ma anche le sponsorizzazione che possono nascondere intenti di “washing”. L’associazione opera come un’organizzazione “a fisarmonica”, molto flessibile ma priva di particolari cuscinetti finanziari. La pandemia ha, come in altri casi, funzionato da acceleratore di nuove proposte, generando un processo di scaling che l’ha portata, in epoca più recente, ad aggiudicarsi la rigenerazione del Forte di Sant’Andrea, un’isola storica della laguna veneziana altrimenti destinata a essere oggetto di speculazione turistica.
NUB project space è un presidio culturale del pistoiese specializzato nella nicchia della sonorizzazione attraverso un approccio interdisciplinare. NUB gestisce direttamente uno spazio culturale che funge da incubatore delle proprie iniziative e da infrastruttura comunitaria grazie alla gestione di una libreria indipendente. La sua azione si proietta su un’“area vasta” territoriale che travalica i confini provinciali combinando ricerca, formazione e advocacy ad esempio per la tutela di aree ambientali a rischio. A differenza della logica che caratterizza l’organizzazione di eventi, NUB utilizza la propria capacità di produzione come vera leva di continuità e impatto sul territorio. Sostiene il valore della propria indipendenza combinando fondi pubblici e filantropici, e unendo competenze verticali con la fondamentale soft skill del "fare rete".
BAO music festival è un progetto operativo a Brescia e, come nel caso di NUB in un’”area vasta” circostante che garantisce il proprio radicamento territoriale attraverso pratiche performative plurime, ibridando capacità di organizzazione e di produzione su pratiche performative ibride che intrecciano l'escursione naturalistica, il talk educativo e il concerto site-specific. La peculiarità di questa iniziativa è la sostenibilità raggiunta creando veri e propri "rami d’azienda" (come servizi di amministrazione e service tecnico) offerti ad altri interlocutori e quindi in grado di generare valore economico. Si propone quindi come un provider proattivo della rigenerazione, basando la propria forza sul possesso diretto di strutture e competenze tecniche, con la prospettiva di evolversi in un vero e proprio centro servizi per ecosistemi culturali.
In sintesi i casi studio delineano un profilo organizzativo e un insieme di competenze in cui elementi soft di creatività e di gestione hard tendono a fondersi. I promotori nascono come artisti ma acquisiscono nel tempo competenze tecniche e amministrative per garantirsi l'indipendenza ed evitare eccessivi compromessi, principalmente con soggetti di mercato ma in qualche caso anche con la pubblica amministrazione. In queste iniziative la progettazione dell'infrastruttura gestionale coincide con la creazione culturale stessa reggendosi principalmente su tre pilastri. Il primo è tecnico, perché il possesso e la gestione diretta di attrezzature e altre risorse tecnologiche e materiali consente maggiore libertà espressiva. Il secondo è economico in quanto la scrittura progettuale per i bandi e l’erogazione di servizi “ecosistemici” (principalmente riferiti alla gestione progettuale) diventano il motore creativo per finanziare la produzione culturale. Il terzo è relazionale in quanto in assenza di grandi dotazioni economiche e finanziarie, il vero asset per intercettare risorse e attivare i luoghi è rappresentato da una fiducia basata sulla reputazione faticosamente costruita nel territorio. La sostenibilità dell’organizzazione non è quindi un elemento accessorio o un "dietro le quinte", ma è parte integrante della proposta culturale.
I casi studio delineano un profilo organizzativo e un insieme di competenze in cui elementi soft di creatività e di gestione hard tendono a fondersi. I promotori nascono come artisti ma acquisiscono nel tempo competenze tecniche e amministrative per garantirsi l'indipendenza ed evitare eccessivi compromessi
Considerate le peculiarità di questi ecosistemi culturali può essere interessante approfondire il ruolo di tutti quegli attori come MIH che negli ultimi anni hanno agito la loro funzione di supporto principalmente attraverso programmi verticali di accelerazione per startup music-tech e in senso lato culturali grazie a partnership con incubatori, soggetti filantropici e, in particolare, di impact investing. Le organizzazioni analizzate attraverso i casi studio, infatti, non si configurano come le classiche startup tecnologiche ma piuttosto come soggetti ibridi che si sviluppano attraverso sistemi di offerta differenziati che prevedono anche l’erogazione di servizi tecnici, amministrativi e curatoriali e che quindi necessitano di un approccio diverso in sede di accompagnamento. Quel che appare necessario è anche la presenza di una "piattaforma abilitante orizzontale", strutturando percorsi capaci di supportare la natura complessa di queste realtà. A differenza dell'accelerazione verticale, basata sulla logica dell’investimento di capitale di rischio finalizzato alla crescita di uno specifico business model elaborato da un ristretto team imprenditoriale, l'accompagnamento orizzontale potrebbe relazionarsi rispetto a questi soggetti secondo altre modalità. Ad esempio agendo da "partner B2B", acquistando cioè i loro servizi (come le attrezzature a impatto zero o la co-curatela) e generando così un flusso di risorse costante in un quadro di coproduzione congiunta. Oppure sul piano formativo, questo approccio orizzontale potrebbe configurarsi come un capacity building che non prevede tanto una formazione standard sulle basi del management per lanciare una nuova impresa. Si tratta piuttosto di elaborare programmi formativi centrati su quel “puzzle di competenze” che, come dimostrano i casi studio, è alla base del loro modello di sviluppo fornendo però un supporto avanzato per intercettare opportunità a più larga scala, superando così un localismo che a volte appare un limite strutturale. Infine attori caratterizzati da approcci verticali allo sviluppo potrebbero agire come "garanti istituzionali" validando la generatività e l’impatto sociale di questi ecosistemi locali a base culturale presso investitori privati o filantropici, promuovendo così partnership tra top down e bottom up basate sulla co-produzione. Tutto questo naturalmente andrebbe approfondito allargando il campo di rilevazione ad altri casi studio a livello nazionale e internazionale. Gli ecosistemi culturali si caratterizzano infatti per una dimensione di natura “multi locale” per cui scelte di radicamento non implicano necessariamente opzioni di sviluppo endogeno ma lasciano comunque spazio a legami e scambi a più ampio raggio attraverso modalità e approcci tipici del “produrre cultura”.
Foto di copertina Nicola di Croce e Marta Magini di © Stefano Bonusi – @bns_ph
