La condizione del lavoro in Italia è critica. È critica per il potere d'acquisto: secondo l'OCSE i salari reali del 2026 sono inferiori del 6,1% rispetto al 2021. È critica per la precarietà strutturale, tra part-time involontario, false partite IVA e contratti intermittenti non garantiti. È critica per l'emergere dei working poor: oltre 2,2 milioni di famiglie sono in povertà assoluta perché avere un impiego spesso non basta più. È critica perché è sempre più difficile trovare un senso al lavoro nella propria vita, e non solo per le nuove generazioni che per prime hanno posto la questione del "quitting". In questa rubrica, Il lavoro in crisi, cheFare ospita alcune delle principali organizzazioni che in Italia negli ultimi anni hanno svolto ricerche e realizzato progetti sulle trasformazioni del lavoro: centri di ricerca, enti del terzo settore, organizzazioni per il mutualismo di base. Una serie di riflessioni su come cambia il lavoro nel mondo che cambia e su cosa possiamo per renderlo più giusto.
C’è un paradosso che percorre silenzioso il settore della cooperazione sociale, e più in generale il mondo dell’economia sociale italiana: le organizzazioni che nascono per trasformare la società faticano a trasformare le condizioni di lavoro di chi le abita. Questa non è una contraddizione banale, né facilmente liquidabile con argomenti contingenti. È un dato strutturale, e richiede il coraggio di essere guardata in faccia. Un’indagine AICCON del 2022, dedicata a oltre 380 giovani cooperatori sociali under 35, ha restituito un quadro che ancora oggi mantiene tutta la sua attualità diagnostica. I dati parlano di generazioni che scelgono il lavoro cooperativo non per necessità residuale ma per motivazione profonda: desiderio di senso, qualità delle relazioni, possibilità di incidere. Il compenso economico, nella scala dei valori dichiarati, risultava l’elemento meno rilevante rispetto alla qualità delle relazioni con i colleghi e al significato dell’attività svolta (Venturi, Baldazzini, 2022). Questo dato, in apparenza rassicurante per le organizzazioni, cela però una trappola interpretativa che occorre smontare con attenzione.
Primo dilemma: la motivazione che si consuma
Esiste una distanza crescente tra la profondità del bisogno di senso che spinge i giovani verso il lavoro sociale, e la capacità delle organizzazioni di alimentare e sostenere nel tempo quelle stesse motivazioni. L’ingresso nel settore avviene carico di aspirazione: voglia di partecipare alle decisioni, di costruire qualcosa di diverso, di essere protagonisti di una trasformazione autentica. Ma i contesti organizzativi, spesso irrigiditi da pressioni contrattuali, da logiche di rendicontazione che misurano output e non processi, da una divisione del lavoro ancora troppo gerarchica, tendono progressivamente a consumare quelle energie invece di nutrirle. La motivazione intrinseca, che la teoria economica ha a lungo celebrato come il vero vantaggio competitivo delle imprese sociali (Hansmann, 1980), rischia di trasformarsi in un alibi: si chiede ai lavoratori di fare di più, e meglio, in virtù di un surplus valoriale che nessuna busta paga è tenuta a riconoscere. Il paradosso emerge plasticamente quando l’indagine rivela come, di fronte a un aumento salariale del 20%, più della metà degli intervistati sarebbe disposta a cambiare organizzazione.
C’è un paradosso che percorre silenzioso il mondo dell’economia sociale italiana: le organizzazioni che nascono per trasformare la società faticano a trasformare le condizioni di lavoro di chi le abita
La motivazione non è neutrale rispetto al compenso: sono due fattori che si moltiplicano, non si sostituiscono. Quando questo equilibrio si spezza, non si genera solo turnover, si perde quella forma specifica di energia organizzativa che è l’unica in grado di produrre impatto sociale autentico. Il dilemma è tutto qui: o l’organizzazione riesce a rendere il senso un’esperienza quotidiana, incorporata nei processi decisionali, nella qualità delle relazioni interne, nella partecipazione reale, oppure lo consuma. Non esiste una terza via.
Secondo dilemma: il valore reale e il valore nominale
La seconda asimmetria è quella tra valore reale e valore nominale del salario. L’Italia è uno dei pochi Paesi europei in cui, negli ultimi trent’anni, i salari medi reali sono diminuiti, mentre in Francia e in Germania sono cresciuti in misura significativa (Fana, 2019). In questo contesto già deteriorato, i lavoratori dell’economia sociale operano spesso su livelli retributivi che non riflettono né la complessità delle mansioni svolte né il valore sociale prodotto: un valore che eccede il singolo beneficiario e si distribuisce sull’intera comunità. Si crea così una forbice tra il contributo effettivo al benessere collettivo e il riconoscimento economico individuale: un’asimmetria che non è solo ingiusta, ma è strategicamente insostenibile sul piano dell’attrattività.
Come ricordava Zamagni commentando proprio queste evidenze, l’idea che le motivazioni intrinseche siano neutrali rispetto al compenso è sempre meno vera (Zamagni, 2019). Non si tratta di invocare incentivi monetari che rischierebbero di spiazzare le motivazioni profonde, ma di assicurare un livello salariale degno: quello che la tradizione dell’economia civile chiama “lavoro giusto”, ovvero l’esercizio del diritto di provvedere a se stessi attraverso la propria attività. Ma il lavoro non è mai solo acquisizione, è anche espressione: la persona che lavora realizza il proprio potenziale di vita, sviluppa talenti, si relaziona con il mondo. Questa dimensione “espressiva” che corrisponde al concetto di “lavoro decente” nell’accezione dell’ILO, è quella che l’economia sociale ha storicamente presidiato meglio di qualsiasi altro settore. Il dilemma è questo: si può continuare a essere attrattivi per i talenti più motivati se il riconoscimento economico rimane strutturalmente inadeguato? La risposta onesta è no. E rinviare questa risposta equivale a erodere le fondamenta del modello.
Terzo dilemma: l’identità organizzativa e la tentazione del purpose
La terza asimmetria è la più profonda, e riguarda l’identità organizzativa. Le cooperative sociali, le imprese sociali, le reti d’imprese sociali nascono da un atto fondativo esplicito:rispondere a bisogni autorganizzando la.comunità e conseguentemente trasformare la realtà. Sono istituzioni con una missione trasformativa dichiarata, non aggiunta come postura comunicativa, ma costitutiva della forma giuridica e del modello di governance. Eppure questa vocazione rischia di non tradursi in pratiche interne coerenti: si trasforma la società fuori, ma si replica la burocrazia dentro, si innova per i beneficiari, ma si conserva il vecchio nei rapporti di lavoro.
I lavoratori dell’economia sociale operano spesso su livelli retributivi che non riflettono né la complessità delle mansioni svolte né il valore sociale prodotto: un valore che eccede il singolo beneficiario e si distribuisce sull’intera comunità
È questa contraddizione che logora più di ogni altro fattore le energie dei giovani cooperatori, i quali, come emerge dall’indagine Aiccon, non chiedono solo più formazione o più salario, ma chiedono di essere inclusi nei processi decisionali, di contare nelle scelte strategiche dell’organizzazione di cui si sentono parte. La formazione, peraltro, risultava il fattore più strategico per il futuro del settore nell’ottica dei giovani intervistati, non come trasmissione di nozioni, ma come percorso di abilitazione all’imprenditorialità cooperativa.Vale qui la pena di resistere a una tentazione molto diffusa: quella di surrogare questa crisi di attrattività attraverso le strategie di “purpose” che proliferano nel mondo corporate. Sono fenomeni distinti e la distinzione è costitutiva. Il purpose delle grandi imprese è spesso una risposta reattiva alla perdita di legittimità, una narrazione che cerca di riconnettere profitto e senso senza toccare la struttura di potere né la distribuzione del valore. È un fine evocato per dare senso ai mezzi, ma i mezzi restano intatti. L’economia sociale deve fare il contrario: dare scopo ai mezzi ossia ai salari, alle forme di governance, agli spazi di partecipazione e poi ricomporli con i fini. Il senso non può essere una promessa futura: deve abitare l’urgenza del quotidiano, il lunedì mattina, la riunione di equipe, la decisione condivisa.
La biodiversità come risposta
L’economia sociale con le sue cooperative, le sue imprese ibride, le sue reti mutualistiche attraversa un cambio d’epoca. Le pressioni sono reali: la competizione con il mercato privato, la crisi dei modelli di welfare pubblico, la digitalizzazione che trasforma i contenuti e le forme del lavoro di cura. La risposta a questa transizione non può essere l’omologazione. La biodiversità istituzionale che caratterizza questo settore, fatta di forme giuridiche diverse, di culture organizzative sedimentate, di radicamento territoriale non replicabile è ancora un ambito desiderabile e necessario. Non solo per chi lo sceglie, ma per l’intera società. È qualcosa di autentico, non costruito su narrazioni posticce, ma su una biodiversità agita: quella che si manifesta ogni giorno nelle pratiche di governance democratica, nell’inclusione di chi è ai margini, nella capacità di tenere insieme equità economica e missione sociale. La sfida è affrontare i tre dilemmi qui descritti senza scorciatoie. Significa costruire contesti in cui il lavoro torni a essere ciò che le sue due dimensioni, acquisitiva ed espressiva, reclamano insieme: giusto e decente. Perché il lavoro umano non è una merce. E non lo è tanto più quando chi lo compie ha scelto, liberamente e consapevolmente, di metterlo al servizio di qualcosa che vale.
Riferimenti bibliografici
Venturi P., Baldazzini A. (2022), Il lavoro come opera. Aspirazioni ed aspettative dei giovani cooperatori sociali, AICCON Short Paper 25/2022.
Hansmann H.B. (1980), The Role of Nonprofit Enterprise, Yale Law Journal, 89.
Zamagni S. (2019), Nuovo umanesimo del lavoro, DisuguaglianzeSociali.it.
