Le teorie manageriali che hanno supportato le imprese fin dalla rivoluzione industriale si scontrano oggi con la comprovata efficacia, ai fini competitivi, di approcci diametralmente opposti – come l’open innovation, lo user-centered design, la co-creazione di valore – che richiedono una trasformazione radicale dei modelli di gestione.

In un mondo sempre più interconnesso, dove la capacità di innovare è direttamente proporzionale al grado di agilità e alla tensione ad attivare connessioni inattese, dove i cambiamenti vanno allineati alla velocità del progresso tecnologico e la possibilità di programmare le variabili che orienteranno il posizionamento futuro è praticamente nulla, qual è la forma organizzativa  a cui le imprese devono tendere per prosperare e competere?

“Almost the only class of complex system in the universe that is not purely self-organizing is the modern business corporation and other hierarchical organizations modeled on it.” Richard Koch The Natural Laws of Business

È facile incontrare nella letteratura e nelle riviste specializzate numerosi articoli che suggeriscono innovazioni di rottura nel design delle relazioni, come gli esempi di “aziende senza capi”(bossless organizations).

Si tratta di esperienze che, pur nella loro parzialità, tracciano un percorso che sembra indicare qualcosa di più ampio di un semplice processo di adattamento, una sorta di cambio di paradigma organizzativo.

In questa trasformazione, i fattori discriminanti nella definizione di un organigramma risiedono soprattutto nella promozione di conoscenza fra pari, nella velocità e nell’efficacia (impatto) delle decisioni: il tutto non per produrre appena economie di scala (efficienza), ma per generare soluzioni ad alto valore aggiunto, in termini di competitività.

È un’intelligenza – e non una gerarchia – collettiva quella che caratterizzerà la futura gestione delle imprese: un’intelligenza capace di valorizzare e ricombinare le dimensioni routinarie con quelle creative e le dimensioni empatiche con quelle oramai affidate ad algoritmi.

La dimensione organizzativa assume perciò una rilevanza non solo come mezzo per raggiungere i fini (economici, sociali, politici), ma come strumento per costruire l’identità: il modello organizzativo, infatti, non è neutro rispetto all’identità dell’impresa.

Se l’identità è un insieme di caratteristiche che connotano un soggetto ed è qualcosa che è frutto di un processo di scelta, è evidente che essa non “si dia” una volta per tutte. Infatti, quello identitario, e conseguentemente quello organizzativo, è un fenomeno ad elevato grado di cambiamento, che evolve sia per spinte interne sia in seguito alle trasformazioni della società.

In tal senso, la costruzione – e non già la scoperta – dell’identità, comporta sempre che un confine mobile venga tracciato. E ogni confine, per il fatto stesso di separare interno ed esterno, se esasperato comporta il rischio della difesa ad oltranza della propria organizzazione.

Una chiusura precaria e pericolosa: precaria perché un’organizzazione che non riesce ad incorporare la diversità nel lungo periodo non è sostenibile; pericolosa perché un’organizzazione  che non si mette in discussione e non si “rigenera”, come diceva il filosofo e sociologo francese Edgar Morin, “prima o poi, degenera”.

È noto a tutti come nell’epoca post-taylorista, quale è quella in cui viviamo, la tipologia di conoscenza più rilevante per determinare il successo di un’impresa sia la conoscenza tacita. A prescindere dal posto che occupa nella gerarchia aziendale, ogni lavoratore può essere portatore di conoscenza preziosa per il progresso dell’impresa.

Invero, la dimensione delle conoscenze tacite e delle competenze specifiche è sempre più ingrediente essenziale del valore aggiunto.

Ne deriva che la qualità dei rapporti interpersonali e dei modelli di governance assuma oggi una rilevanza che un tempo non aveva.

Per questo l’organizzazione del lavoro deve essere tale da indurre i portatori di conoscenza tacita a rivelarla, ponendola a disposizione degli altri. È qui che entra in gioco il fattore identitario dell’organizzazione.

Per cogliere meglio il punto, conviene porre mente al problema del coordinamento entro una qualsiasi azienda. Ogniqualvolta persone diverse svolgono delle attività che nascono da “compiti tra loro interdipendenti” nasce un problema di coordinamento.

L’interdipendenza può avere una duplice natura: tecnologica o relazional-strategica. Nel primo caso, sono le caratteristiche tecniche del processo produttivo a dettare le modalità del coordinamento.

L’esempio tipico è la catena di montaggio e, più in generale, il sistema fordista. Nell’ufficio fordista – o nella tecnocrazia gerarchica -, il coordinamento è realizzato facilmente attraverso la gerarchia e un sistema di incentivi/punizioni.

La realtà odierna, invece, richiede l’altro tipo di interdipendenza, quella relazional-strategica, dove il comportamento di ciascun componente dell’organizzazione dipende, in buona parte, dalle sue anticipazioni circa le intenzioni e il comportamento degli altri.

In tali casi, il coordinamento è un meeting of minds – incontro di menti e non solo di azioni – per usare l’efficace espressione del premio Nobel dell’economia Thomas Schelling (1960).

Un’evidenza di ciò è la crescente notorietà di realtà che, pur non essendo tenute a farlo, stanno sperimentando forme di democratic stakeholding (Zamagni 2006) in diversi ambiti, dall’educazione alla sanità, dall’ICT alla manifattura.

Uno degli esempi più famosi a livello internazionale è Valve, l’azienda americana sviluppatrice di videogiochi costruita nel 1996 attorno ad un modello organizzativo piatto.

Tra le più longeve si cita Morning Star, multinazionale dal 1970 specializzata nella lavorazione dei pomodori, che fin dal principio ha adottato forme di autogestione attorno a regole condivise.

Oppure Semco, azienda di servizi e manifatturiera brasiliana, nota per la trasformazione radicale da modello tradizionale a modello di management partecipativo realizzata da Ricardo Semler nel 1980, diventato caso studio nelle più importanti business school del mondo. P

er arrivare ai casi più recenti, come Red Hat, il più grande provider di software open source al mondo (Linux) e fulcro di una community nata per promuovere i principi delle organizzazioni collaborative al di fuori del mondo software.

O Buurtzorg, realtà olandese fondata nel 2006 da 7 infermieri e oggi, con più di 7.000 dipendenti, diventata la più grande organizzazione infermieristica di quartiere nei Paesi Bassi a fornire assistenza domiciliare ad anziani e malati, grazie ad un modello organizzativo volutamente decentrato, per essere vicini ai bisogni di personalizzazione dei singoli utenti.

Ernst & Young stima che potrebbero essere risparmiati ogni anno nei Paesi Bassi circa 2 miliardi di euro se tutte le organizzazioni di assistenza a domicilio ottenessero i risultati di Buurtzorg in termini di efficacia della cura ed efficienza del servizio (Laloux 2016).

Infine, a livello italiano, si citano i casi di Soisy, startup nata nel 2015 per fornire servizi di social lending; Slow-d, piattaforma per la manifattura distribuita dedicata ad artigiani e designer e Kilowatt, community hub che si occupa di servizi alla comunità, comunicazione e rigenerazione urbana.

Quello che raccontano questi segnali è prima di tutto una trasformazione radicale nella visione stessa del ruolo dell’impresa nella società, di cui la traduzione organizzativa è solo un effetto. Un cambiamento che pone l’accento sulla relazione, elemento che dà forma a qualsiasi attività umana, eppure fino a poco tempo fa disertato dalle tradizioni di pensiero economico prevalenti.