Il Manifesto del Workshop sull’impresa sociale 2017 va dritto al punto: sul fronte dell’innovazione l’impresa sociale è a un punto di svolta, «un turning point cruciale che corrisponde alla capacità di agire un cambiamento effettivo a livello organizzativo e di impatto sul contesto socio-economico».

È una formula che svela il tema dell’ultimo miglio dell’innovazione per le imprese sociali e di come queste la possano metabolizzare secondo modalità autopoietiche.

Si tratta di un punto di entrata sul tema dell’innovazione sociale di grande interesse perché attraverso l’osservazione di singole pratiche organizzative è possibile codificare questioni più ampie come la nuova infrastrutturazione del settore, la sfida posta da un allargamento del perimetro delle attività storiche dell’impresa sociale e l’emergere di sempre più imprese che dichiarano di avere nella condivisione e nella cooperazione il fulcro della loro attività imprenditoriale e che quindi sono largamente in rapporto con la società anche senza essere espressamente sociali.

La diffusione di incubatori di impresa, spazi di co-working e piattaforme digitali sta generando impatti legati non solo ai tipici benefici della creazione d’impresa (occupazione, ricchezza, innovazione), ma anche alla rigenerazione dello spazio pubblico e del patrimonio culturale, strutturando come in altre epoche storiche le spinte in senso lato sociali che caratterizzano strati sempre più ampi e diversificati delle società contemporanee.

Come accade spesso in queste fasi di transizione le pratiche su cui ci si concentra sono le migliori, quelle che funzionano come un orologio svizzero e da imitare, quelle che ci restituiscono un settore in grande, veloce e vitale trasformazione.

Ma cosa succederebbe se spostassimo di poco l’inquadratura? se nella ricerca adottassimo approcci meno finalistici? se provassimo ad imparare dai fallimenti oltre che dai successi?

Ognuno di noi è un potenziale ricercatore, può guardarsi intorno con curiosità – anche procedendo a caso e prendendo a prestito i metodi situazionisti delle passeggiate psicogeografiche se serve – e interrogarsi criticamente su tutto ciò che incontra – anche spogliandosi di alcuni pregiudizi teorici che sono stati costruiti in un’altra fase storica per l’impresa sociale e il contesto socioeconomico.

Quando proviamo a fare questo la fotografia d’insieme cambia radicalmente e ho l’impressione che il contributo dei practitioners possa essere maggiore di quello dei ricercatori.

L’orizzonte ci offre due code di imprese, espressamente sociali e non, che affrontano il tema dell’innovazione e una platea nettamente più numerosa che vive di rendita e conta di farlo ancora per un bel po’. Le due code sono formate l’una all’opposto dell’altra.

Nella prima ci sono pochissime grandi organizzazioni che hanno intenzionalmente deciso di investire in innovazione il capitale sociale, culturale, reputazionale, umano, finanziario e materiale che in lunghi anni – almeno 20 – hanno accumulato. Scelta coraggiosa, perché si tratta di un percorso inedito e dai risultati incerti, dove devono necessariamente procedere per tentativi ed errori, idealmente convinti che non ci sia alternativa a questa innovazione; pena il declino dell’impresa.

Nella seconda coda, molto più numerosa della prima, ci sono soprattutto micro e piccolissime organizzazioni di recente costituzione – al massimo 15 anni – nate in un contesto già interamente pervaso dai discorsi (e dalle relative retoriche) sull’innovazione e l’imprenditorialità. Si tratta di organizzazioni che operano come vere e proprie api, volando da un progetto/fiore all’altro, scarsamente capitalizzate ma con grande capacità di produrre innovazione continua.

Nella testa dei ricercatori questi due idealtipi rappresentano veicoli utili a spiegare una tendenza; per le donne e gli uomini dell’impresa sociale evocano organizzazioni reali che offrono condizioni di lavoro con le quali si trovano a fare i conti tutti i giorni.

Nel mezzo, anticipavo, c’è la platea più ampia; sono organizzazioni soprattutto medie e grandi, perché le piccole non innovative la contrazione della spesa pubblica per il welfare degli ultimi 15 anni se le è già portate via. Hanno la certezza che il loro posizionamento locale e soprattutto il loro capitale relazionale siano garanzia più che sufficiente a garantire commesse e fatturato. Nel breve periodo la loro convinzione è fondata, nel lungo rischia di diventare presunzione. Eppure questo loro comportamento è ciò che oggi fa da tappo ad un intero settore.

Le grandi innovative fanno gioco a sé, hanno già imboccato una strada chiara ed efficace, ne hanno già scritto in molti e per questo qui ci interessano meno, anche se dobbiamo ricordare che rappresentano forse la punta più avanzata di un intero settore. Ci interessano di più le altre due categorie. Partiamo dall’ultima, quella che è stata accusata di fare da tappo.

Si tratta di imprese nate spesso nel corso dei ’90, cresciute dimensionalmente anche perché disposte a dare vita a processi di isomorfismo con il settore pubblico, di cui nel corso degli ultimi anni sono spesso diventate solida stampella; sono territorialmente distribuite, ognuna ha la sua zona di radicamento e di posizionamento.

Nel corso di questi anni hanno costruito solide relazioni di conoscenza e fiducia con le amministrazioni locali ed oggi possono riscuotere diffusi apprezzamenti perché erano lì nel momento di maggiore bisogno. Non saranno magari le imprese sociali più innovative sulla piazza ma sono certamente quelle più solide, requisito fondamentale in una fase di burocrazia crescente e di termometro dell’opinione pubblica decrescente.

Dall’altra parte, in molti casi escluse di fatto dalle partite locali più interessanti, ci sono decine di piccole organizzazioni innovative che lavorano su temi di frontiera adottando metodi di lavoro ibridi, molto spesso intrecciando i propri tragitti con quelli dell’impresa culturale. Scalpitano, imprecano e spesso attaccano il sistema, la cooperazione sociale, la politica,… rei di non saperle e volerle riconoscere.

Nei territori reagiscono spesso operando in settori pubblici marginali o adottando strategie di mercato per la vendita di servizi sociali e culturali. In entrambi i casi disturbano poco e non sporcano; di converso non si riconoscono come parte del tradizionale ecosistema dell’impresa sociale, che anzi criticano duramente.

Le traiettorie sono molto differenti ma il risultato è lo stesso: l’ultimo miglio dell’innovazione per loro diventa lungo mille miglia e genera uno spreco incredibile di energie, capitale relazionale e propensione all’innovazione. È soprattutto un auspicabile ecosistema locale dell’innovazione sociale a farne le spese.

Alcune pratiche locali ci suggeriscono una strategia alternativa. Poche a dir la verità, ma si ha l’impressione che siano in crescita. Medio-grandi imprese scarsamente innovative che entrano in partnership con piccole imprese socialmente innovative promuovendo forme efficaci di complementarietà tra la dotazione di capitali di varia natura, capacità innovativa e competenze ibride.

Questa strategia permette di percorrere con più strumenti quell’ultimo miglio, affrontando il paradosso cruciale delle forme emergenti di economia social: la presenza di sempre più imprese che dichiarano di avere nello sharing il loro principio di regolazione e l’attuale incapacità da parte dell’impresa sociale di rintracciare nella sua origine e storia un elemento di potenziale vantaggio competitivo.

La strategia adottata da questi pionieri potrebbe quindi alimentare l’evoluzione del comparto dall’innovazione sociale intesa come costrutto a una nuova imprenditorialità sociale vista come opportunità per generare processi di cambiamento all’interno delle imprese e nella società.

Immagine di copertina: ph. Fabio Comparelli da Unsplash