Cosi come stiamo ancora attendendo i dati che certificheranno la più grande recessione economica dal dopoguerra (si stima un calo di oltre il 13% del PIL nel primo semestre del 2020), non è ancora chiaro il futuro della oltre 360 mila organizzazioni non profit, che cubano oltre 70 miliardi di entrate e che attraverso oltre 900 mila occupati e quasi 6 milioni di volontari erogano servizi (spesso essenziali) a milioni di italiani (oltre 21 milioni i beneficiari). Siamo immersi in uno scenario d’incertezza che accomuna categorie e contesti dell’economia politica quanto quelle delle organizzazioni del Terzo Settore (che per certi versi sta vivendo i primi effetti di una recessione sociale) e conseguentemente dell’innovazione sociale. In questi giorni sono allo studio interventi per redistribuire risorse tanto all’economia, quanto al mondo del sociale (oggi in prima linea come il mondo sanitario), ma la vera partita si giocherà poi sulla capacità di riattivare percorsi di sviluppo a prova di futuro. Il vigore della richiesta di cambiamento di prospettiva è evidente osservando l’ampiezza della riflessione proveniente solo dei protagonisti classici del mondo dell’economia, dell’innovazione e del sociale. Un esempio della portata di questa riflessione arriva dall’articolo pubblicato per il NEJM (New England Journal of Medicine) nei giorni peggiori dell’emergenza sanitaria da parte dei medici coinvolti nel focolaio di Bergamo, dove emerge l’emblematica e lucida necessità di ripensare i sistemi di cura come community-centered, ossia modelli localizzati di gestione, dove la decentralizzazione delle decisioni e la responsabilità diventano compito delle comunità tramite meccanismi flessibili di intelligenza collettiva e collaborazione tra organizzazioni con professionalità, competenze e mandati diversi.

Il vigore della richiesta di cambiamento di prospettiva è evidente

Guardando al contesto nazionale, lo shock che l’emergenza sanitaria sta innescando da un lato fattori generativi in grado di accelerare “la domanda di cambiamento” e dall’altro fattori critici per la platea di coloro che lottano per “continuare a fare come prima” affidandosi a richieste di protezione capaci di traghettarci nella lunga via del ritorno alla normalità. Il Coronavirus ha certamente dato un duro colpo al misoneismo (l’avversione all’innovazione), ma occorre ora capire il senso (significato e la direzione) di una fase 2 per lo sviluppo di soluzioni capaci di durare nel tempo. Una fase che molto probabilmente si presenterà come una lunga “fase di transizione”, un momento privilegiato per sperimentare nuove soluzioni innovative capaci “resistere” al tempo anche oltre l’emergenza, proponendosi come nuovi prototipi di welfare e di crescita che siano in grado di produrre prosperità attraverso l’inclusione. Le posizioni che si stanno delineando sono sostanzialmente tre: Una prima, che coltiva la restaurazione. Una visione che si rassegna all’imponderabilità dei cigni neri  e che utilizza l’avversione al rischio come alibi alla scarsa attitudine trasformativa. In questa visione le organizzazioni dovranno tornare a rinsaldare i rapporti con un sistema centralizzato e autoritario di decisioni come unica via capace alla risposta reattiva alle condizioni emergenziali. Una visione che ci riporta alla critica di Amartya Sen alle risposte politiche tradizionali durante le crisi sistemiche (come carestie o epidemie), influenzate non soltanto da fattori economici e sanitari, ma anche dai sistemi politico-deliberativi. È questo il caso di emergenze sanitarie che sembrano verificarsi nelle società che danno risposte autoritarie e unilaterali a problemi complessi, dove gli interventi decisionali e partecipati sono visti come lenti, costosi e faticosi. A questa categoria appartengono anche quelli che nel nome di un sano realismo rinviano i tempi delle decisioni, spostando fuori da sé qualsiasi tensione al cambiamento, disegnando nuovi scenari dentro un immobilismo bizantino.

Una seconda, che coltiva l'adattamento. In questa visione si sottolinea la necessità di un adattamento rapido e competitivo delle organizzazioni alle condizioni emergenziali contingenti. Un adattamento sistemico rassegnato ad un mondo governato dalla vulnerabilità di shock e cambiamenti repentini di contesto in cui la forza della sopravvivenza delle organizzazioni è determinata dall’impeto e dalla velocità del feedback dell’innovazione tecnologica. Una linea di lavoro sicuramente avvalorata dai recenti successi accumulati da chi ha saputo far buon uso delle tecnologie emergenti, dal digital market place e dalle piattaforme ma che dall’altro sembra scaricare l’intero effort alla capacità delle organizzazioni di rispondere istantaneamente alle forti condizioni dei paradigmi attuali (es. distanziamento sociale). Una visione che nel breve periodo sembra sicuramente efficace allo sfruttamento della “possibilità di accelerazione” descritte dalle condizioni emergenziali, ma che nel lungo periodo rischia di trasformarsi in una lotta insostenibile capace di premiare le organizzazioni più dotate escludendo quelle che per natura fanno fatica a trasformarsi. Una prospettiva questa coltivata dentro un “corto-termismo” che può rivelarsi mortifero dentro la strutturale incertezza e complessità dei nostri tempi. Una terza, che coltiva la trasformazione. Dove la necessità emergente è la capacitazione dell’intero ecosistema di organizzazioni. Un cambiamento che vede come priorità la responsabilizzazione delle organizzazioni verso i cambiamenti e gli shock che dovranno ancora venire, uscendo dalla logica dell’emergenza contingente, consolidando l’attitudine a trasformare la vulnerabilità dei sistemi in risorsa. È infatti solo assumendo la vulnerabilità come tratto della condizione umana che “il farsi comunità” (Rebuilding company as a communitydiceva Henry Mintzberg) diventa la modalità più adeguata per prendersi cura di sé e per essere protagonisti del cambiamento.

Alimentare processi generativi attraverso patti fiducia reciprocità, non affidandosi unicamente ai contratti e alle norme codificate

Da ciò emerge uno dei tratti più importanti che ci fa riconoscere chi persegue una visione trasformativa: quello di alimentare processi generativi attraverso “patti” “ fiducia” “ reciprocità”, non affidandosi unicamente ai contratti e alle norme codificate. In questo senso l’attitudine predittiva al cambiamento diventa mindset e matura quella consapevolezza di adattabilità costante, dove innovazione e la creatività sono concentrate nella capacità delle organizzazioni di rispondere a categorie di bisogni in costante mutazione. In questa visione si osserva in maniera nitida una posizione di tensione costante tra istituzioni, modelli organizzativi, forme di rappresentanza e cittadinanza. Dove l'emergenza non è una parentesi ma una palestra d’innovazione aperta per alimentare l’attitudine al cambiamento delle istituzioni (a la North), dei meccanismi di produzione del valore (che prenda seriamente in considerazione i modelli proposti dal neo-mutualismo e capitalismo comunitario) e di ridiscussione della dinamica delle decisioni politiche e di riflesso nel design delle policy (si guardi a questo proposito, Mazzucato) In una fase di scarsità di risorse si tende a ridurre il profilo di rischio, posizionandosi sulle prime due opzioni dove si osservano nitidamente già le ossidate considerazioni. Mentre mai come oggi abbiamo bisogno dell’azione congiunta di adattabilità e trasformazione, con un accento maggiore sull’ultima. “Nulla sarà più come prima.” è l’affermazione che sentiamo ripetere in questi giorni e che fa sfondo al dibattito sulle proposte e sulle azioni da intraprendere per alimentare uno sviluppo integrale. Crediamo che sia urgente fare un ragionamento condiviso su questi elementi e spingere chi fa proposte a “dichiarare” a quale prospettiva tende e sulla quale intende rischiare. Serve il coraggio di sostenere pratiche che aiutino a rilanciare una nuova visione sull’innovazione emergente; una prospettiva capace di riconciliare i luoghi con una visione sistemica e che guardi a questa fase di transizione come l’alba di un futuro già parte presente.